Das Einzige, auf das Verlass ist, ist die Vergänglichkeit. Dieses eherne Gesetz, das einen oftmals so gar nicht freut, wenn man in den Spiegel sieht, hat doch auch sehr viel Tröstliches. Das wird einem klar, wenn man an die gegenwärtige Krise denkt: Auch sie wird irgendwann vorbei ganz vorbei sein. Und man hofft natürlich, dass sie abgelöst wird von einem steilen Aufschwung – der aber unter Umständen auch nicht nur von erleichtertem Aufatmen begleitet sein wird, sondern ebenso von verzweifeltem Händeringen. Wo jetzt auf die Schnelle kompetente, fähige, erfahrene Mitarbeiter herkriegen? Wo man sich als Weltkonzern, als großes Unternehmen, als stolzer "global player" doch die letz-ten Jahre so viel Mühe gegeben hat, mit diversen Maßnahmen auch die letzten Bindungen der Mitarbeiter, die letzte Loyalität an "unsere Firma" zu kappen? Entlassungswellen, das offene Geheimnis, dass etlichen Betrieben die Krise gerade Recht kam, um sich von ungeliebtem "Humankapital" zu trennen, ständige Umorganisationen, die nicht viel mehr brachten als zunehmende Verunsicherung … Aber was rede ich, man weiß es ja!
Und durch den demographischen Faktor wird die Sache auch nicht einfacher. Die kopfstehende Bevölkerungspyramide, die gefährlich wackelt, statt sicher auf standfester Basis zu ruhen, weil die schmale Spitze der Jungen die ganze Last der Alten stemmen muss – da mag sich manche Firma ganz schön anstrengen, die Balance zu halten, wenn den Verantwortlichen plötzlich wieder ein-fällt, dass der Erfolg des Unternehmens steht und fällt mit der Qualität der Mitarbeiter.
Ganz davon abgesehen, dass wirklich gute Mitarbeiter immer knapp sind, nach der Krise werden sie besonders knapp sein. Da bleiben den Firmen nur mehr zwei Möglichkeiten: Gute Leute teuer kaufen und/oder die vorhandenen nach besten Kräften zu entwickeln. Hat man nicht das Geld, für sensationelle Ge-hälter "Talente" einzukaufen (was ohnehin andere Schwierigkeiten mit sich bringt, auf die ich beim nächsten Newsletter eingehen werde), wählt man, wenn man klug ist, den anderen Weg.
Dabei darf man jedoch nicht allein auf die segensspendenden Maßnahmen der Personalentwicklung vertrauen. Die Bereiche der Personalentwicklung in Unternehmen leisten oft hervorragende Arbeit – leider werden die Anstrengungen der Personalentwickler jedoch gelegentlich konterkariert und zunichte gemacht durch das Führungsverhalten der Vorgesetzten, denen die Teilnehmer der Entwicklungsprogramme ausgesetzt sind. Das ist manchmal selbst dann der Fall, wenn das obere Management in diese Maßnahmen eingebunden ist und sie fördert, das mittlere Management aber im "business as usual" verharrt – manchmal einfach aus Unkenntnis oder Unvermögen, Verhaltensalternativen an den Tag zu legen. Mir wurde dies vor Augen geführt am Beispiel eines Un-ternehmens, dessen Vorstand vollkommen von der Notwendigkeit überzeugt war, dass sich etwas ändern müsse und dass dazu gehört, den Druck auf die Mitarbeiter zu verringern, das mittlere Management den Beschäftigten jedoch forsch erklärte, der Vorstand habe das nicht so gemeint und genauso weitermachte wie bisher, wenn nicht schlimmer.
Auch teure Weiterentwicklungsmaßnahmen können nicht fruchten, wenn es nicht gelingt, das Führungsverhalten aller Ebenen an veränderte Bedingungen und Anforderungen anzupassen. Umgekehrt zeigt sich, dass, wenn Weiterentwicklung der Mitarbeiter und Führung aus einem Guss ist, sich sehr schnell positive Effekte einstellen, die sich unmittelbar in Geschäftszahlen niederschlagen. So wurde ich zum Beispiel von einem neuen Geschäftsführer für Seminare und Trainings in eine Firma engagiert, die zuvor sehr autoritär geführt worden war. Die Mitarbeiter waren zu völliger Unselbständigkeit er-zogen worden. Der neue Geschäftsführer, der aus einer anderen Branche kam, von woher er eine völlig andere Führungskultur gewöhnt war, die auf möglichst hoher Eigenverantwortung beruhte, wollte einen möglichst raschen Kulturwechsel erreichen. Das ist ihm auch gelungen, weil die Leute sehr schnell gemerkt haben, dass das, was der Trainer ihnen erzählt und mit ihnen einübt, ihnen auch vom Chef vorgelebt wird. Beide Botschaften gingen in die gleiche Richtung, was den gewünschten Verhaltensstil betraf. Erfährt man im Seminar jedoch das eine, erlebt beim Vorgesetzten aber das andere, nützt das beste Seminar nichts.
Andererseits ist zur "Ehrenrettung" der Vorgesetzten zu sagen, dass sie selbst meist massiv unter Druck stehen und keinerlei Anleitung erhalten, wie sie mit diesem Druck anders umgehen können, als ihn nach unten weiterzugeben. Dass Mitarbeiterförderung dabei auf der Strecke bleibt, liegt auf der Hand. Mitarbeiter werden in Angst und Schrecken versetzt und sollen in diesem Zustand auch noch tolle Ideen entwickeln, die das Unternehmen weiter-bringen, denn die Konkurrenz schläft ja nicht.
Die Ausbildung für Führungskräfte hinsichtlich ihrer Führungsaufgaben erschöpft sich häufig darin, dass das Führen von Kritikgesprächen, Rückmeldegesprächen, Krankenrückkehrgesprächen oder Zielvereinbarungsgesprächen gelehrt wird. Man vermittelt ihnen jedoch nicht, wie man zum Beispiel herausfindet, was der Grund dafür ist, dass ein Mitarbeiter nicht die geforderte Leistung erbringt, wie man ihn dahingehend fördern kann, dass er es in Zukunft (wieder) schafft und damit die nötigen Erfolgserlebnisse hat, um auf diesem Weg weiter zu machen. Das ist aber genau das, was Führungskräfte in Zukunft brauchen werden, denn man wird es sich nicht mehr leisten können, sogenannte "low performer" wie auch immer loszuwerden. Ganz davon abgesehen, dass in so abgewerteten Mitarbeitern oft ein Potenzial schlummert, das nur darauf wartet, geweckt zu werden. Aber auch der Personalmarkt wird es nicht mehr hergeben, dass man einen Mitarbeiter einfach durch einen vermeintlich besseren ersetzt.
Im Gegenteil, gute Führung wird immer wichtiger werden, um die vorhandenen Mitarbeiter zu halten, die, nicht mehr durch ein Zusammengehörigkeitsgefühl an ihr Unternehmen gebunden, von Headhunter umschwärmt, kein Problem ha-ben werden, den Arbeitgeber zu wechseln, wenn der ihnen mehr Geld oder bes-sere Bedingungen bietet. Schon gar, wenn man sich als Mitarbeiter mehrfach über Vorgesetzte geärgert hat. Führung muss in Zukunft mehr bedeuten als Mitarbeiterverwaltung und Arbeitseinsatzplanung, Führung muss viel stärker als bisher eingesetzt werden zur Förderung und Weiterentwicklung von Mit-arbeitern, so dass die ihre Potenziale voll und ganz zur Geltung bringen können.
Dazu kommt ein weiterer Punkt, der nicht erst durch die Krise ein Thema geworden ist, durch sie aber noch verschärft wurde. Die Arbeitsbelastung ist für alle gestiegen, egal in welcher Position man sich befindet: sowohl für Mitarbeiter als auch für Manager hat der Stress zugenommen. Das zeigt sich deutlich immer wieder in den Statistiken der Krankenkassen, die eine enorme Zunahme an Ausfällen durch psychisch bedingte Krankheiten bis hin zum Burn-Out verzeichnen.
Das heißt, das zweite Thema, das für Firmen inzwischen von großer Wichtig-keit ist oder sein sollte, lautet: Wie können die Beschäftigten lernen, mit ih-rem Stress konstruktiver umzugehen, um trotz der gestiegenen Belastung ge-sund zu bleiben. Und wie kann Führung so aussehen, dass sie sich für die Mit-arbeiter eher stressreduzierend als stressproduzierend auswirkt. Mit Druck lässt sich das ganz sicher nicht erreichen. Wer also zum Beispiel als Ver-kaufsleiter unter Leistungsförderung versteht, den Mitarbeiter mehrfach am Tag anzurufen, um zu fragen, ob er die Anzahl der geforderten Abschlüsse schon getätigt hat, ist nicht mehr ganz up to date. Führungskräfte brauchen heutzutage einfach das Wissen, wie Führung dazu beitragen kann, dass Mitar-beiter weniger Stress erleben.
Man kann also sagen, was für Firmen in Bezug auf Führung nach der Krise kommt, ist die Notwendigkeit, das Wissen darüber zu vertiefen, wie das Potenzial der Mitarbeiter zur Geltung gebracht und genutzt werden kann und wie Führung dazu beitragen kann, Stress zu reduzieren.
Ulrich Dehner
Newsletter Januar 2010