Im Rahmen eines Seminars zur Persönlichkeitsentwicklung habe ich die Erfahrung gemacht, dass selbst obere Führungskräfte inzwischen fast allergisch auf das Wort „Ziele“ reagieren. Auf den Vorschlag, sie sollten - für sich wohlgemerkt, nicht für die Firma – ihre Ziele formulieren, kamen heftige Proteste, alle mit dem gleichen Tenor: „Ich kann das Wort Ziele nicht mehr hören!“ „Ich muss dauernd so viele Ver- pflichtungen eingehen, da will ich mir nicht auch noch eine Verpflichtung, was meine persönliche Ent- wicklung betrifft, aufladen!“ Für meinen Co-Trainer, der selbst aus der obersten Führungsriege eines Kon- zern kommt, und mich wurde dabei offenbar, dass in der Wirtschaft in den letzten Jahren die Sache mit den „Zielen“ so pervertiert wurde, dass niemand mehr „Ziele“ als etwas Motivierendes erlebt sondern als Zwangsjacke, eine Last, die nicht vorwärtstreibt sondern niederdrückt.
Man kann sich eigentlich an einer Hand ausrechnen, dass auf diese Art die Zielerrei- chung, die für viele Firmen das Credo schlechthin geworden ist, leidet. Ziele – zumin- dest so, wie sie in den Firmen gehandhabt werden - scheinen ein zusätzlicher Stress- faktor geworden zu sein. Das nützt niemandem. Wer sich selbst zu einem Ziel hinprü- gelt, weil er da hin muss, wird kaum die Ergebnisse bringen, zu denen er fähig wäre, wenn ihn die Freude an der Arbeit, die Sinnhaftigkeit seines Tuns oder die Erkenntnis, wie wichtig und wertvoll er für die Firma ist, trieben. „Ziele“ scheinen in etlichen Firmen heutzutage zum Synonym für „Zahlendruck“ geworden zu sein. Dazu passt, dass uns in letzter Zeit häufiger Anfragen erreichen, ob wir etwas tun könnten für Führungskräfte, die durch die Zielvorgaben, von Zielvereinbarungen kann kaum noch die Rede sein, unter großem Druck stehen. Natürlich können wir – aber in den Firmen selbst müsste natürlich zur dauerhaften Besserung auch etwas geschehen.
Es wäre zum Beispiel schon viel gewonnen, wenn man sich darauf beschränken würde, Abteilungsziele oder Unternehmensziele zu besprechen und versuchte, jeden für dieses größere Ziel zu begeistern (oder wenigstens zu überzeugen) und regelmäßige Ziel-Reviews durchzuführen, um zu überprüfen, wo alle gemeinsam hinsichtlich des Abteilungsziels etc. stehen und zu klären, was wer noch tun könnte, um da- mit weiter zu kommen. So würde der Druck auf den Einzelnen geringer und der wichtige Faktor der Ge- meinsamkeit, der gegenseitigen Unterstützung, der in der Stressvermeidung eine große Rolle spielt, wür- de gestärkt.
Der Glaube einiger, insbesondere Vertriebs-Führungskräfte, man müsse nur den Druck, zum Beispiel mit- tels erhöhter Zielvorgaben, auf jeden erhöhen, dann käme auch mehr dabei heraus, ist jedenfalls kontra- produktiv. Aus einer leeren Tube kommt auch mit dem maximalen Druck nichts mehr raus. Wenn Men- schen ausgepowert, ausgebrannt, an der Grenze ihres Leistungsvermögens sind, hilft kein Druck mehr. Da keine Anzeichen dafür zu erkennen sind, dass die Arbeitsanforderungen geringer werden, kann man sichschon die Frage stellen, wie lange das noch gutgehen wird. Wie viel Leistung lässt sich aus jedem Einzel- nen herauspressen?
Andererseits, das lässt sich einem Artikel des „Harvard Business Manager“ Magazins vom Januar 2010 entnehmen, muss man manche Leute erst einmal mit sanfter Gewalt dahin bringen, sich nicht bis zur Schmerzgrenze in die Arbeit zu stürzen. Der Artikel „ Weniger arbeiten, mehr leisten“ bezieht sich zwar auf Berater der „Boston Consulting Group“, sicherlich eine besonders hoch motivierte Gruppe von Werk- tätigen, aber es ist anzunehmen, dass er sich doch auf etliche Führungskräfte verallgemeinern lässt. Die Boston Consulting Group hat das Experiment gestartet, ihren Beratern, die die Auffassung kultiviert hat- ten, nur permanenter Dienst mit mehr als sechzig Arbeitsstunden pro Woche und Erreichbarkeit rund um die Uhr, sei angemessener Einsatz, geplante, ununterbrochene Auszeiten zu verordnen. Sie mussten dazu bei den meisten zunächst erhebliche Widerstände überwinden, haben damit aber letzten Endes sehr gute Ergebnisse erzielt: Die Berater waren zufriedener, die Fluktuation nahm ab, die Teamarbeit verbesserte sich, die Qualität der Arbeit wurde messbar höher und die Kundenzufriedenheit stieg.
Man kann sich nun fragen, wenn man die Rahmenbedingungen im Moment (es wird kein zusätzliches Personal eingestellt, um die Arbeitslast besser zu verteilen) als gegeben annimmt: Wie müsste Führung aussehen, dass sie nicht noch zusätzlichen Stress schafft? Einer unserer Vorschläge wäre, dass Personaler und Führungskräfte ernsthaft diskutieren, ob der Glaube, dass mit Zielvereinbarungen wirklich mehr er- reicht wird, tatsächlich der Wirklichkeit entspricht. Wir glauben, dass zum einen der Zeitaufwand, der betrieben werden muss, um Ziele zu vereinbaren, das Ergebnis nicht rechtfertigt, zum zweiten, dass für viele Mitarbeiter die Ziele ein zusätzlicher Druck und damit Stressfaktor sind und zum dritten, dass die variablen Gehaltszahlungen, die mit dem Zielerreichungsgrad verknüpft sind, für die Firmen und für die Mitarbeiter schädlich sind, weil dadurch das Zielniveau eher sinkt statt zu steigen.
Ulrich Dehner
Newsletter Februar 2010